Dorthe Wang
Rektor, Tietgen Handelsgymnasium
Fhv. chefkonsulent, Undervisningsministeriet
Tidl. gymnasielærer
Fra lærer til leder
Hvorfor forlod du gymnasiesektoren og blev chefkonsulent i Undervisningsministeriet?
Det var en glidende overgang. Jeg begyndte som fagkonsulent og blev senere chefkonsulent. Som fagkonsulent var jeg stadig lærer, så på det tidspunkt gik jeg ikke med planer om at forlade sektoren. Jeg valgte dog at stoppe som tillidsrepræsentant, fordi jeg ikke syntes, funktionen som fagkonsulent var forenelig med tr-rollen. Men jeg tænkte ikke, at jeg forlod sektoren i Undervisningsministeriet. Jeg ville stadig arbejde med gymnasiale uddannelser, men ud fra en bredere tilgang end lige mit eget fag. Jeg ville ind det sted, hvor de, der bestemmer, sidder. Det var min bevæggrund.
Mit arbejde som fagkonsulent var rettet mod skolerne og dagligdagen hos lærerne. Ikke mindst udvikling af undervisningen, didaktikken og fagene. Jeg var også med til at udvikle kurser i et nyt pædagogikum. Med overgangen til stillingen som chefkonsulent kan man godt sige, at jeg forlod sektoren, selvom jeg selvfølgelig stadig havde berøring med den. Det mærkede jeg især ved, at jeg ikke længere havde min tætte kontakt til lærerne og skolerne. Selvfølgelig havde jeg stadig mit store private netværk af lærere, men i rollen som chefkonsulent arbejder man langt mere politisk med at betjene den siddende minister og Folketinget . Jeg brugte fx en stor del af min tid på at forberede en kommende gymnasiereform.
Hvad fik dig til at vende tilbage til sektoren i en rektorstilling?
Et stærkt ønske om at komme tilbage i manegen. Jeg savnede at være ude i praksis, tæt på elever og lærere. Som chefkonsulent begrænsede min kontakt med lærerne sig til fx at komme til møder i Områdebestyrelsen for lærerne på det erhvervsgymnasiale område i GL og fortælle om arbejdet i Undervisningsministeriet med hhx og htx.
Skolemennesket i mig trak mere end embedsmanden. Det var ikke længere nok at bidrage med input til politiske forlig. Og så vil jeg sige, at jeg godt kunne tænke mig at prøve kræfter med en hverdag, hvor der er kortere fra tanke til handling. Det er der i den grad som rektor med mange og forskellige beslutninger, der skal træffes hver dag.
Hvad er den største forskel på at være leder og lærer?
Som leder risikerer man nemt at komme på afstand af kerneydelsen, det vil sige arbejdet i klasseværelset og samværet med eleverne. Sådan skal det selvfølgelig også være, men jeg mener, det er vigtigt, at man selv aktivt opsøger nærheden til kerneydelsen og ikke bare isolerer sig bag et skrivebord fyldt med regneark og budgetter. Ikke mindst på en stor skole, som jeg er på. Derfor tager jeg vikartimer i ny og næ og deltager i faggruppemøder og andre møder med lærere og elever.
Som leder kan man heller ikke på samme måde være fagnørd i ordets positive betydning og sætte sig ind i sit fag og hvile i det. Ofte bliver man kastet ud i situationer og forhold, som man ikke ved noget om. Her gælder det om at samarbejde med personer, der har viden på området, og selv have tryghed i beslutningskompetencen og troen på sin egen dømmekraft.
Hvad adskiller sig ved at arbejde sammen med kolleger i lærerteamet og i ledelsesteamet?
Nu har jeg jo prøvet begge dele, og umiddelbart synes jeg, at der er flere ligheder end forskelle. I begge tilfælde handler det om at kunne samarbejde. Lærere udvikler forløb sammen, og ledere samarbejder om at udvikle rammerne for, at lærerne kan levere forløbene og en god undervisning. Fælles for samarbejdet begge steder er, at man skal være villig til at deponere noget af sin personlige frihed for at nå fælles mål og ambitioner. Vi vil noget med eleverne i fællesskab, og vi har kun berettigelse, hvis vi i sidste ende skaber værdi for eleverne.
Hvad var for dig de største udfordringer ved at gå fra gymnasielærer/chefkonsulent til rektor?
Som lærer var jeg vant til at kunne min faglighed til fingerspidserne og vide, hvordan jeg ville formidle den til eleverne. Som chefkonsulent og rektor er hverdagen mere uforudsigelig og fagligheden mere flydende. Man finder efterhånden sin faglighed i en mere sikker generel dømmekraft og træffer sine beslutninger i overensstemmelse med den retning, man har sat som overordnet mål for sit arbejde.
Derfor er det så vigtigt, at man formår at inddrage de rigtige personer, når man skal træffe beslutningerne. Det kan fx være input fra pædagogisk råd, lederteam og eleverne. Og det kan være råd fra det administrative personale, der er en nøglespiller med detailviden om skoledriften. Som leder kommer man ingen vegne, hvis man ikke har en stærk organisation, man kan få input fra. Rektorposten er ofte ensom, men også en post, hvor du i høj grad skal være en holdspiller, der kan få hjælp fra din organisation til at understøtte de beslutninger, du skal træffe.
Hvordan bruger du dine erfaringer og kompetencer som tidl. gymnasielærer og chefkonsulent i rektorstillingen?
Jeg bruger især mine erfaringer og kompetencer fra de 7 år, jeg var tillidsrepræsentant. Tr-rollen giver én et bredere blik ud i sektoren end lige ens egne fag, og man får en væsentlig indsigt i at drive en skole. Samtidig lærer man som Tr at definere et forhandlingsrum og påtage sig ansvaret for upopulære beslutninger. Det er alle kompetencer, som sparker lige ind i lederrollen og ledelseskompetencerne.
Jeg ser det også som en fordel, at jeg har mine erfaringer fra lærerjobbet med i lederrollen. Når man selv har undervist, sidder der en masse erfaringer og tavs viden i kroppen. Det at undervise er jo i høj grad et håndværk, som man får ind under huden. Det er vigtige og nyttige erfaringer i min værktøjskasse, som jeg bruger hver dag. Eksempelvis når jeg skal være med til at implementere et mere omfattende studieområde på hhx efter den seneste gymnasiereform med mere lærersamarbejde på tværs af fag. Det er ikke noget, man kan læse sig til som leder i regnearkene. Her er det en styrke, at man selv som underviser ved, hvor svært det fx er at overtage andres undervisningsforløb, som man ikke selv har udviklet. Det er det, jeg kalder tavs viden, og som man ikke bare kan sætte sig ind i, hvis man ikke har prøvet det på egen krop.
Et andet eksempel er den frustration, der ofte kan opstå, hvis man fx har haft en konflikt med en elev i klassen. Jeg ved, hvad det kan gøre ved én som fagprofessionel, når man forlader en konfliktfyldt time.
Hvilke råd vil du give andre gymnasielærere, som vil prøve kræfter med en lederrolle?
Spørg først og fremmest dig selv, om du kan trives i en rolle, hvor man hele tiden skal tage fat i dilemmaer, og hvor løsningerne ikke altid ligger lige for. Som leder har man meget at skulle have sagt, men intet kommer uden omkostninger. Der er rigtig mange kompromisser, der skal indgås dagligt, og det er ikke altid, at det man gør, er det rigtige. En beslutning og løsning kan indimellem skabe nye udfordringer, som man så skal håndtere. Kan man som person leve med det?
Som leder er det meget afgørende, at man er i stand til at opbygge en stærk organisation med medarbejdere, der kan være med til at understøtte dig i de beslutninger, du træffer som leder. Og så er det vigtigt, at man kan få en organisation med lærere, elever og teknisk-administrativt personale til at spille sammen.
Når det er sagt, vil jeg også sige, at man som lærer skal huske på, at man faktisk besidder en række ledelseserfaringer allerede. Det er bestemt værd at minde sig selv om, at man er i stand til at udøve klasseledelse og kan forklare eleverne, hvad det er, man vil med dem, og i hvilken retning vi i fællesskab skal gå. Det er en værdifuld og nødvendig kompetence som leder at kunne forklare medarbejderne den retning, man vil gå i, og hvorfor man tager den vej. Og som skolefolk skal vi ville noget med eleverne, uanset om vi er lærere eller ledere.
