Oplæg om ledelse

Debatindlæg
 
GL har et todelt formål, nemlig at virke til gavn for de gymnasiale uddannelser og at varetage medlemmernes økonomiske og faglige interesser, herunder at sikre et godt arbejdsmiljø.

​Arbejdet for at fremme god skoleledelse er en vigtig opgave for GL som faglig organisation for både lærere og ledere. God ledelse er en afgørende faktor for gode gymnasiale uddannelser, og for et godt arbejdsmiljø for både elever og lærere.

Hvorfor skal GL have en ledelsespolitik?

Der er en række grunde til, at GL som faglig organisation formulerer en ledelsespolitik:

  • GL skal udstikke nogle pejlemærker for god ledelse og dermed inspirere til ledelsesudvikling og samarbejde mellem ledelse og lærere på den enkelte skole
  • Ledere, der er medlem af GL, har behov for, at deres fagforening forholder sig til ledelsesopgaven, og til ledernes vilkår i bred forstand.
  • Både ledere og lærere har brug for, at der sættes fokus på, at gymnasiet skal være en attraktiv arbejdsplads
  • Hvis uddannelserne skal være kendetegnet ved kvalitet og fortsat udvikling kræver det, at ledelsen er legitim og tilpasset de særlige forhold, der præger uddannelsesinstitutioner. Det gælder eksempelvis personaleledelse af akademiske medarbejdere, fokus på dannelsesopgaven og relationen til eleverne.

Hvad er god ledelse?

God ledelse betyder på det overordnede plan at:

  • Der er fokus på kerneydelsen - elevers/kursisters læring
  • Det gode arbejdsmiljø har høj prioritet
  • Der er klarhed over institutionens mål
  • Der er gennemsigtighed med hensyn til ansvar, rolle og opgaver
  • Der lægges vægt på medbestemmelse, medejerskab og demokrati
  • Der er sammenhæng mellem de overordnede mål og den daglige implementering
  • Der kommunikeres troværdigt og fyldestgørende mellem ledelse og medarbejdere
  • Arbejdspladskulturen er baseret på gensidig tillid, retfærdighed og samarbejde

God ledelse inddrager lærernes kompetencer ved at:

  • Der er fokus på lærernes styrker og fortsatte kompetenceudvikling
  • Ledelsen sætter sig ind i, hvad der foregår i undervisningen
  • Der vises tillid og sker en reel uddelegering af beslutninger
  • Alle lærere får mulighed for at engagere sig i skolens udvikling.

Forholdet mellem ledelse, udvikling og administration

Den daglige skoleledelse involverer både ledelsesmæssige beslutninger, personaleledelse og administrative tiltag. Ledelsesopgaven omfatter prioritering, fastlæggelse af mål og at vælge mellem forskellige løsninger. Administration består af implementeringen af de valgte løsninger, men indeholder i praksis ofte også konkrete driftsmæssige beslutninger. Personaleledelsen skal sikre, at de enkelte medarbejdere kan bruge deres ressourcer bedst muligt og sikre sparring, opbakning og udviklingsmuligheder.  

Administration er en nødvendig del af ledelsesopgaven, hvis pædagogiske ledere skal udøve "tæt-på"-ledelse. Og samtidig betyder uddelegering af opgaver til teams eller lærergrupper, at selvbestemmelsen også betyder løsning af administrative opgaver. Der er således en flydende grænse mellem ledelse og administrative opgaver for både ledere og lærere.

Der er mange måder at organisere løsningen af ledelsesmæssige og administrative opgaver på – alt afhængig af uddannelsesstedets størrelse, strategi og kultur, kan teams eller enkelte lærere få uddelegeret flere eller færre opgaver, der involverer ledelse, koordinering eller udviklingsinitiativer.

Der vil på den enkelte institution være behov for at drøfte sammenhængen mellem uddelegering, opgaver i relation til planlægning og ledelse af arbejdet samt administrative opgaver. Det afgørende er, at der er klarhed og sammenhæng med hensyn til ansvar, uddelegering, ressourcer og handlemuligheder.

Det professionelle råderum

Det er en grundlæggende betingelse for engageret undervisning, at den enkelte lærer har et fagprofessionelt råderum.

Igennem de senere år er organiseringen af undervisningen blevet mere kompleks. Dels ændres undervisningsbegrebet, således at projekter, individuel vejledning, nye former for skriftligt arbejde mv. fylder stadig mere, og dels forventes stadig større samarbejde mellem lærerne.  Disse forandringer ændrer også vilkårene for lærernes professionelle råderum.  Råderummet flyttes, således at det ikke alene er et rum for den enkelte lærer, men et rum, der også skal udfyldes i samarbejde med andre lærere.

Ledelse og medarbejdere skal på den enkelte institution finde en balance mellem på den ene side lærerens/lærernes råderum, og på den anden side ledelsesbeslutningerne. Og mens der altid vil være behov for klarhed med hensyn til grænserne for den enkeltes professionelle råderum, er det ikke hermed givet, at det altid skal være de samme konkrete rammer for alle ansatte eller i alle situationer. Ansvar skal altid følges af indflydelse - både for ledelse og lærere.

I nogle sammenhænge vil der være et generelt behov for at ledelsen konkretiserer de eksterne krav, således at ikke alle lærere skal sætte sig ind i nye regelsæt mv.

I andre sammenhænge vil nogle lærergrupper efterspørge en tættere kontakt til ledelsen. Det kan eksempelvis dreje sig om varetagelse af nye og ukendte arbejdsopgaver eller om nye lærere.

Under alle omstændigheder er der altid behov for en åben dialog om grænserne for det professionelle råderum og mulighederne for at den enkelte medarbejder har mulighed for udvikling på både kort og langt sigt.

Forskellige modeller for ledelsesorganisering

Det er ikke nok, at den enkelte leder har de bedste forudsætninger for at løse ledelsesopgaven. Også ledelsesstrukturen og samarbejde indenfor ledergruppen er afgørende for løsningen af ledelsesopgaven både i forhold til institutionens mål og i forhold til medarbejdernes arbejdsglæde og udvikling.

God ledelse kræver, at der er gennemsigtighed når det gælder ansvar, rolle og opgaver – både for lærerne og internt i ledelsesgruppen. Mere konkret betyder det, at der skal være klarhed i forhold til uddelegeringen internt i ledelsesgruppen, og at den enkelte leder oplever sparring og opbakning fra medledere og fra den øverste leder. Set fra lærernes synsvinkel skal der være sammenhæng mellem den formelle ledelsesstruktur og den faktisk oplevede ledelse i dagligdagen.

Mange institutioner er vokset i de senere år samtidig med at skoleledelsernes opgaver bliver flere. Det betyder, at der mange steder opstår nye ledelsesstrukturer med en mindre topledelse med hovedsagelig strategiske opgaver og en driftsledelse hvor en gruppe pædagogiske ledere varetager den daglige ledelse. For mange mellemledere betyder denne udvikling nye opgaver, nye roller og større ansvar. De pædagogiske ledere får en vigtig, men også krævende rolle som mellemled mellem på den ene side en strategisk ledelse uden daglig kontakt med lærere og elever og på den anden side lærere, der skal udfolde de strategiske beslutninger i praksis.

Alt efter institutionens størrelse, struktur og kultur kan ledelsesstrukturen være udformet forskelligt. Men under alle omstændigheder er god ledelse kendetegnet ved gennemsigtighed, konsekvens, integritet og saglighed.

Ledelsesrekruttering og ledelsesuddannelser

I lighed med andre store velfærdsområder med mange fagprofessionelle medarbejdere er der også på hovedparten af de gymnasiale uddannelsesinstitutioner tradition for, at ledelsesopgaven varetages af fagprofessionelle – fagfolk leder fagfolk. På den måde er det muligt at fastholde og udbygge sammenhængen mellem det pædagogiske ansvar for undervisningens kvalitet og den generelle ledelsesopgave, herunder personaleledelsen.

Ledere i de gymnasiale uddannelser har behov for tilbud om relevante lederuddannelser, både længerevarende forløb (fx masteruddannelser), kortere efteruddannelsestilbud samt mulighed for konkret sparring med egne lederkolleger eller på tværs af institutioner. Særligt nyansatte ledere har behov for uddannelsestilbud.

Med den øgede anvendelse af lærerteam og projektorganisering af arbejdsopgaver på skolerne stifter mange lærere bekendtskab med ledelsesrelaterede arbejdsopgaver, ligesom der også er behov for efteruddannelsestilbud, der både er relevante i forhold til projekt/teamledelse for lærere og i forhold til egentlige lederopgaver.

Løn og arbejdsvilkår for ledere

Ledere i de gymnasiale uddannelser skal have for overenskomstmæssige rammevilkår, der matcher deres akademiske baggrund og deres arbejds- og ansvarsområder. GL lægger vægt på at varetage de ansættelsesmæssige interesser for både de medlemmer, der er lærere, og de medlemmer der er ledere. Dette sker både på det centrale plan, fx ved indgåelse af overenskomster og på den lokale og individuelle plan, når det gælder den enkeltes ansættelse, lønforhold mv. GL fremmer netværksdannelse på tværs af skoler ved at tilbyde regionale og landsdækkende møder og kurser for lederne, ligesom GL gerne faciliterer regionale netværk blandt de GL-medlemmer, der er ledere.

Professionel kapital

Med begrebet social kapital har man i de senere år skabt en ny måde at beskrive hvorledes arbejdspladsers satsning på indbyrdes samarbejde, tillid og retfærdighed på en gang kan højne produktivitet og trivsel. Med begrebet professionel kapital udvider man til også at se på lærernes viden, kompetencer og evne til at træffe fagligt begrundede valg i komplicerede situationer.

Begreberne giver god mening i forbindelse med skoleledelse i den gymnasiale sektor, både når det gælder relationen mellem ledelsen og de øvrige medarbejdere, og når det gælder relationen indenfor ledelsen. I en tid med et stort forandringspres er der et fælles behov for ledelse og lærere, når det gælder om, at finde organiserings- og ledelsesformer, der på en gang opfylder de mange eksterne krav, der stilles til sektoren og samtidig sikrer attraktive arbejdspladser.

Emner: Overenskomst
Interessent: Leder