Print

Inspektorernes arbejdsforhold - en undersøgelse

"Det der overraskede mig mest, var arbejdsmængden"

- en undersøgelse af inspektorernes arbejdsforhold

Cowi har for Gymnasieskolernes Lærerforening undersøgt inspektorernes arbejdsforhold. Undersøgelsen er gennemført som et led i GL's bestræbelser på at bidrage til forbedringer af inspektorernes arbejdsforhold og skal bl.a. ses i lyset af de omfattende ændringer af rammerne for gymnasieskolernes arbejde, der har fundet sted i de seneste år.

Dette er en sammenskrivning af hovedresultaterne.

I 2001 gennemførte GL en undersøgelse af inspektorernes løn- og arbejdsforhold. Undersøgelsen mundede ud i en række anbefalinger, der havde til formål at skabe forbedringer for inspektorerne. Nogle af disse anbefalinger er blevet ført ud i livet - andre er ikke.

Gymnasieområdet har undergået en række væsentlige forandringer med implementering af gymnasiereformen, der har medført nye arbejdsrutiner og omorganisering af samarbejdet på skolerne og med indførelsen af selvejet med et nyt økonomisk taxameter-baseret styringssystem med heraf følgende krav til professionalisering af skolernes ledelse. Disse ændringer har og vil få betydning for inspektorernes arbejdsområde, deres ansvar og kompetence og deres arbejdsmiljø.

GL organiserer stort set alle øvrige inspektorer og en mindre del af de ledende inspektorer. Undersøgelsen har derfor primært fokus på de øvrige inspektorers arbejdsforhold.

Formålet med undersøgelsen er at:

• afdække inspektorernes rolle og arbejdsforhold på gymnasierne
• afdække konsekvenser for inspektorerne af forandringerne på gymnasieområdet
• indkredse de vigtigste forskelle og ligheder mellem inspektorernes og lærernes opfattelse af inspektorrollen
• indkredse mulighederne for forbedringer af inspektorernes arbejdsforhold og af de mulige fremtidige roller og ledelsesmodeller

Gennemsnitsalderen er 50 år blandt de øvrige inspektorer.17 % er under 40 år og 38 % er under 50 år. Blandt de ledende inspektorer er gennemsnitsalderen 53 år.

Relativt mange er blevet inspektorer inden for de sidste 5 år. Det gælder 40 % af de øvrige inspektorer. Resten dvs. 60 % har mindst 5 år anciennitet. De ledende inspektorers anciennitet er noget højere.

For de øvrige inspektorers vedkommende er det afsatte antal timer til inspektoratet i gennemsnit på 848 timer. 28 % har et inspektorat på 1.000 timer eller mere. De ledende inspektorer i undersøgelsen har i gennemsnit et inspektorat på 1145 timer.

Som baggrund for at blive inspektor angiver inspektorerne et ønske om "at være med hvor det sker", "få indflydelse" og "få tingene til at glide". Flere siger direkte, at de ikke søgte inspektoratet for at få en lederrolle.

Det er ikke helt lige til at få besat inspektoraterne. Der er ikke direkte rekrutteringsbesvær, men ofte skal der et eller flere skub til fra rektors side, for at få en lærer til at søge inspektoratet.

Generelt oplever inspektorerne et rolleskift i forholdet til lærerne ved skiftet fra lærer til inspektor, men de fleste er opmærksomme på dette, før de siger ja til inspektoratet. Til gengæld er der en større del af inspektorerne, der ikke er forberedt på arbejdsmængden - selvom de på forhånd havde regnet med, at den blev større. Som en inspektor siger til spørgsmålet, om de var klar over, hvad de gik ind til: "Jeg var meget bevidst om det. Det, der overraskede mig mest, var arbejdsmængden."

Generelt er de fleste inspektorer tilfredse med deres arbejde. De oplever, at de har et spændende, udfordrende og betydningsfuldt job, en høj grad af indflydelse og ansvar, og at de er med til at få rammerne om undervisningen på plads. Derudover er de glade for, at de har mulighed for at undervise. Alligevel er der ikke grund til at lade champagnepropperne springe. Det kan blive væsentligt bedre.

En måling af de øvrige inspektorers samlede tilfredshed med deres arbejdsforhold giver en gennemsnitlig score, der udtrykker en vis tilfredshed med arbejdsforholdene, men hvor der på den anden side er gode muligheder for forbedringer. Samtidig er de øvrige inspektorer mindre tilfredse end de ledende inspektorer.

Tilsammen kan 72 % af de øvrige inspektorer karakteriseres som tilfredse eller meget tilfredse. Blandt de ledende inspektorer er andelen 91 %. Tilsammen er det lidt over 1/4 af de øvrige inspektorer enten direkte utilfredse med arbejdsforholdene eller ikke særligt tilfredse.

Mens en stor del af de ledende inspektorer er helt sikre på, at de også vil være inspektorer om tre år, hvis alder og helbred tillader det, er de øvrige inspektorer langt fra så sikre. Årsagerne kan være mange - nogle kan have påtaget sig jobbet for en midlertidig periode - men arbejdsmiljøet og arbejdstilfredsheden spiller formentlig en væsentlig rolle.

Som helhed er der ganske stor tilfredshed med indflydelsen på beslutninger vedr. egne arbejdsområder, med opbakningen fra rektor og med indholdet af arbejdsopgaverne. Tilfredsheden er også over middel, hvad angår samarbejdet med lærerne, anerkendelsen, indflydelsen på skolens strategiske beslutninger og samarbejdet i ledelsen.

Inspektorerne er især utilfredse med lønnen, antal timer i inspektoratet og mængden af arbejdsopgaver. En inspektor udtrykker det således: "Egentlig er jeg glad for at være inspektor, men de to grundlæggende problemer er, at der er alt for mange timer og for lidt i løn."

Utilfredsheden er størst blandt de øvrige inspektorer, der har mindre end 5 års anciennitet og blandt de yngre inspektorer. Også i disse grupper er det især lønnen, det afsatte antal timer til inspektoratet og mængden af arbejdsopgaver, der giver anledning til utilfredshed.

De yngre inspektorers mindre arbejdstilfredshed har betydning for deres lyst til at fortsætte i jobbet. 19 % af inspektorerne under 39 år regner ikke med at de har lyst til at være inspektorer om tre år eller svarer 'ved ikke'. Umiddelbart svarer dette til den generelle tendens til, at mobiliteten er højere i de yngre aldersklasser og har en tendens til at falde med alderen. For inspektorernes vedkommende hænger den sammen med, at de yngre er mindre tilfredse end de øvrige aldersgrupper.

Noget tyder på, at en del af de yngre inspektorer forbinder inspektorjobbet med udfordringer, som de ikke finder det særligt tillokkende at fortsætte med. Undersøgelsen kan med et vist forbehold tolkes i retning af, at det især gælder udfordringer som: mængden af arbejdsopgaver, det afsatte antal timer til inspektoratet, indflydelsen på skolens strategiske beslutninger, samarbejdet i ledelsen, den anerkendelse de får for deres arbejde, mulighederne for kompetenceudvikling og lønnen. Ønsker man at fastholde så mange af de yngre inspektorer som muligt, bør man derfor være opmærksomme på denne gruppe, og her kan man som udgangspunkt sætte fokus på de nævnte områder. Hertil kommer, at de yngre i højere grad end de øvrige aldersgrupper, får omstødt deres beslutninger og udmeldinger af rektor. Dette forhold bør derfor også indgå i en eventuel indsats for at fastholde de yngre inspektorer.

I undersøgelsen har vi skelnet imellem tre forskellige ledelsesformer, som ser ud til at have væsentlig betydning for de øvrige inspektorers arbejdsforhold: Rektorstyring, hvor der kun i mindre grad er uddelegeret beslutningskompetence til de øvrige inspektorer. Teamledelse, hvor de øvrige inspektorer også udgør en del af ledelsen - ikke blot i princippet men også i praksis, samt flad ledelsesstruktur, hvor de fleste beslutninger træffes af lærerkollegiet og/eller af den fagprofessionelle lærer.

Langt de fleste inspektorer arbejder på gymnasier med teamledelse. 79 % af undersøgelsens inspektorer karakteriserer således ledelsesformen på deres skole som teamledelse. 17 % mener, at ledelsesformen er rektorstyret og 5 % vurderer, at deres gymnasium har en flad ledelsesstruktur. Der er relativt stor, men ikke fuldstændig enighed mellem inspektorerne om, hvordan de vil karakterisere ledelsesformen på deres skole. På 30 af de 138 gymnasier i undersøgelsen peger inspektorerne ikke på den samme ledelsesform. På resten dvs. på 79 % af gymnasierne i undersøgelsen peger inspektorerne kun på én ledelsesform.

Tilfredsheden er væsentligt mindre og utilfredsheden tilsvarende større på rektorstyrede gymnasier end på de to andre typer. Her er der efter alt at dømme et stort rum for forbedring af arbejdsforholdene.

Generelt oplever inspektorerne, at de har beslutningskompetence inden for deres egne inspektorområder. Dette er vigtigt for arbejdstilfredsheden, men ikke tilstrækkeligt. Det er også afgørende for inspektorernes trivsel og arbejdsglæde, at de i praksis udgør en del af teamledelsen og er med til at forme og tage de langsigtede beslutninger om skolen - og på denne måde medvirker til at gavne skolen og skabe så gode rammer for undervisningen og dermed lærerne og eleverne som muligt.

Der er meget stor forskel på inspektorernes indflydelse på de strategiske ledelsesbeslutninger mellem inspektorerne på de rektorstyrede skoler, skolerne med flad ledelsesstruktur og de teamledede skoler. Det er ikke overraskende set i lyset af afgrænsning af de tre ledelsesformer, men det er væsentligt. 83 % af inspektorerne på de rektorstyrede gymnasier mener således ikke, at de har væsentligt indflydelse på de strategiske ledelsesbeslutninger. På skoler med flad ledelsesstruktur er den tilsvarende andel 36 %. På de teamledede skoler er den 18%. Inspektorernes indflydelse på de strategiske ledelsesbeslutninger ser ud til at have stor betydning for deres arbejdstilfredshed.

Herudover deltager inspektorerne på teamledede skoler langt hyppigere i diskussionerne af skolens strategiske beslutninger sammenlignet med specielt inspektorerne på de rektorstyrede, men også ift. på skoler med flad ledelsesstruktur. Samtidig har de hyppigere mulighed for at deltage i regelmæssige ledelsesmøder end inspektorerne på de rektorstyrede gymnasier. Beslutningskompetencen inden for egne ansvarsområder ser også ud til at være størst på de teamledede gymnasier, og selv fordelingen af beslutningskompetence i ledelsesgruppen vurderes af inspektorerne som mere klar på de teamledede gymnasier end på de øvrige skoler. Endelig omstøder rektorerne tilsyneladende ikke i samme omfang afgørelser, som inspektorerne har meldt ud, på de teamledede gymnasier som på skoler med rektorstyring og flad ledelsesstruktur.

Mange af de øvrige inspektorer oplever, at ansvarsfordelingen i ledelsen er klar og tydelig. Ikke desto mindre tyder resultaterne på, at der ligger et problem her. Samtidig er der imidlertid også mange, der giver udtryk for, at det er så som så med klarheden - og det har tilsyneladende stor betydning for arbejdstilfredsheden. Oplevelsen af, at ansvarsfordelingen er uklar kan evt. hænge sammen med, at det i mange tilfælde alene er opgavefordelingen, og ikke det ledelsesrelaterede samarbejde, der bliver drøftet og nedskrevet. En inspektor siger: "Det gælder alle beslutninger. man kan gå ind til rektor og få dem omgjort - også fordi vi ikke har klart har beskrevet, hvem der har ansvaret for hvad".

Ca. en tredjedel af de øvrige inspektorer har inden for det sidste år oplevet, at rektor har omstødt en beslutning, de havde taget eller meldt ud. I 43 % af tilfældene skete dette uden, at rektor havde drøftet det med inspektoren forinden. Der er som nævnt en tendens til, at det i højere grad er de yngre inspektorer og inspektorer med kortere anciennitet, der får omstødt beslutningerne - ikke mindst uden at de er varskoet på forhånd. Det tyder på, at det er vanskeligere for de yngre og mindre erfarne inspektorer at komme igennem med deres beslutninger. Det er formentlig en del af forklaringen på de yngre inspektorers mindre arbejdstilfredshed. Undersøgelsen peger på, at der er flere skoler, der har gode erfaringer med en praksis, der indebærer, at det altid overlades til inspektoren at melde beslutningsændringer ud.

Undersøgelsen tyder på, at der på lige knap halvdelen af gymnasierne er ansat andre akademikere end gymnasielærere til at løse bestemte opgaver som f.eks. at stå for økonomien. Inspektorernes generelle oplevelse er, at det er en stor hjælp for dem, når der ansættes kvalificerede medarbejdere til særlige funktoner som f.eks. økonomimedarbejdere og bibliotekarer. Som en inspektor siger: "Det er svært at forestille sig ulemper ved at ha' en økonomimedarbejder."

Den store fokus på økonomien kan imidlertid betyde, at en del beslutninger bliver taget af rektor, vicerektor og den økonomiansvarlige i stedet, bl.a. i forbindelse med budgetlægningen. Nogle af de interviewede har oplevet en tendens til, at der danner sig en sådan topledelse, der ikke er indtegnet i organisationsplanen, og som holder uannoncerede møder uden om teamledelsen. Resultatet er, at teamledelsen derefter bliver præsenteret for forslag til beslutninger, der opleves som om, de allerede er taget. Dette finder inspektorerne meget utilfredsstillende, fordi det ses som en klar begrænsning af deres indflydelse.

Inspektoratets størrelse er som nævnt et af de tre forhold, de øvrige inspektorer er mest utilfredse med. Et stort inspektorat opleves som nødvendigt for at have tilstrækkelig tid til de mere komplekse opgaver, herunder indgå i ledelsen. Samtidig levner et stort inspektorat inspektorerne mulighed for at tage vare på sig selv, fordi det øger fleksibiliteten og gør planlægningen af eget arbejde lettere. Et stort inspektorat er på ca. 1.000 timer og med plads til et undervisningshold ved siden af.

Undersøgelsen tyder på, at de øvrige inspektorer i gennemsnit arbejder 46 timer om ugen, når de ser bort fra ferier. Det dækker over, at 26 % angiver 40 timer eller derunder, mens 46 % har en gennemsnitlig ugentlig arbejdstid, der er højere end 46 timer. 12 % af de øvrige inspektorer angiver en gennemsnitlig ugentlig arbejdstid, der er højere end 50 timer. Der er en meget klar sammenhæng mellem inspektorernes ugentlige antal arbejdstimer og tilfredsheden med mængden af arbejdsopgaver. Kun blandt de øvrige inspektorer, der har en gennemsnitlig ugentlig arbejdstid på 40 timer og derunder, er flertallet af inspektorer tilfredse med mængden af arbejdsopgaver.

Undersøgelsen tyder på, at der er basis for at reducere en del af arbejdsbyrden ved at flytte nogle opgaver over til HK-medarbejdere. Halvdelen af de øvrige inspektorer varetager efter eget udsagn nogle eller mange opgaver, der uden videre kan videregives til HK-medarbejdere - evt. efter en kortere oplæring. Undersøgelsen viser, at resultaterne af at videregive opgaver til HK-medarbejderne bliver bedre, når opgaverne videregives efter en langsigtet plan, end når det lige brænder på.

Inspektorerne er imidlertid ikke enige om, hvilke opgaver, der kan varetages af HK-medarbejdere. Nogle mener f.eks., at "skemaplanlægning" ved sygdom, bør varetages af en inspektor, mens andre mener, at dette bør være en HK-opgave. Erfaringerne er forskellige på de forskellige skoler, og inspektorerne har vanskeligt ved at afgrænse, hvad der bør være HK-opgaver, og hvad der bør være inspektoropgaver. Alle er dog enige om, at det er væsentligt at forsøge at lette inspektorernes arbejdsbyrde og sikre mere tid til egentlige ledelsesopgaver ved at uddelegere de relevante opgaver til det administrative personale.

Halvdelen (49 %) af de ledende inspektorer og en femtedel (20 %) af de øvrige inspektorer afholder MUS-samtaler med skolens lærere. Det er især inspektorer i 40'erne, inspektorer med større inspektorater og inspektorer på de teamledede gymnasier, der holder MUS-samtaler.

Langt de fleste øvrige inspektorer (70 %) får meget anerkendelse fra rektor og generelt møder inspektorerne mere anerkendelse fra rektor end fra lærerne. Et relativt stort mindretal (30 %) oplever imidlertid kun, at de i nogen eller ringe grad eller slet ikke får anerkendelse fra rektor.

Anerkendelsen har væsentlig betydning for arbejdstilfredsheden. Der er en stærk sammenhæng mellem inspektorernes vurdering af, hvor meget anerkendelse de får og deres samlede arbejdstilfredshed. Specielt ser anerkendelse fra rektor ud til have væsentlig betydning.

1/5 af de øvrige inspektorer er mere i klemme end resten. De oplever kun nogen eller mindre anerkendelse fra både rektor og lærerne. Gruppen udgør især en vis del af inspektorerne på skoler med flad ledelsesstruktur (28 %), på de rektorstyrede skoler (27 %) og blandt inspektorer med kortere inspektor-anciennitet (27 %).

Generelt er der stor tilfredshed med samarbejdet i ledelsen. 70 % af samtlige inspektorer og 68 % af de øvrige inspektorer kan karakteriseres som tilfredse eller meget tilfredse med samarbejdet i ledelsen.

Ikke uventet spiller skolens ledelsesform en afgørende rolle for de øvrige inspektorers vurdering af samarbejdet. Tilfredsheden er markant større på teamledede skoler end på de øvrige skoler. På de teamledede skoler er 79 % af inspektorerne således tilfredse/meget tilfredse med samarbejdet i ledelsen. På de rektorstyrede skoler er den tilsvarende andel 23 % og på skolerne med flad ledelsesstruktur er den 50 %.

Spørgeskemaundersøgelsen tyder på, at mange af de øvrige inspektorer føler det vanskeligt at indfri lærernes krav til dem. 51 % mener således, de kun i nogen eller ringe grad har muligheder for at indtage den lederrolle, som lærerne mener, de bør. Der er mange årsager hertil, men blandt årsagerne er dels forventninger om større beslutningskompetence, end inspektorerne har, dels forventninger om mere administration og mindre ledelse og dels forventninger om et højere serviceniveau, end det er rimeligt inden for inspektoratets rammer.

Ca. halvdelen af de øvrige inspektorer giver udtryk for, at de har behov for kompetenceudvikling. Specielt kompetenceudvikling inden for personaleledelse og strategisk ledelse skiller sig ud, men også faglig viden inden for eget inspektorområde og flere andre områder ligger relativt højt på ønskelisten. Problemet er at afse tiden til at deltage, hvilket ofte betyder, at kompetenceudvikling vælges fra.

Inspektorerne mener, det er vigtigt, at kursusforløbene er specifikt målrettet mod deres situation. I forlængelse af dette er der generel enighed om, at LUP-kurserne har været meget anvendelige[1]. Inspektorerne er desuden meget positive over for, at GL afholder kurser målrettet inspektorerne. Samtidig er de endog meget positive over for tanken om en modulopbygget masteruddannelse i GL-regi, der betyder, at man kan gennemføre en masteruddannelse i ledelse, men med mulighed for at forløbet samlet set varer længere end 2 år.

Lønnen er som nævnt det af de undersøgte arbejdsforhold, der giver størst anledning til utilfredshed hos de øvrige inspektorer. Alt i alt er halvdelen af de øvrige inspektorer direkte utilfredse med lønnen - og utilfredsheden er markant hos 42 %.

Inspektorerne ser det som et problem, at den enkeltes løn ikke modsvarer arbejdsindsatsen, og opfatter deres løn som utilstrækkelig set i forhold til lærernes. De fleste inspektorer har eksempler på, at lærere med specialfunktioner oppebærer den samme løn som de selv, og dette opleves som klart utilfredsstillende. Resultatløn vurderes ikke som hensigtsmæssig af de interviewede inspektorer, bl.a. fordi de generelt opfatter gymnasieskolen, som præget af team-arbejde og derfor ikke umiddelbart kan se relevansen af individuelle resultatlønsaftaler.

Der er flere tegn på, at nogle inspektorer ikke er helt klare i deres opfattelse af inspektorrollen. Uklarheden omkring inspektorernes lederrolle kan hænge sammen med, at team-ledelsen på en del skoler ikke fungerer optimalt. Det er vanskeligere at være klar og autoritativ i sin lederrolle, hvis rektor i kraft af sine handlinger og beslutninger signalerer, at inspektorerne ikke har ansvar for ledelsesbeslutningerne.

Som det er fremgået, er inspektorerne generelt ganske godt tilfredse med deres arbejdsforhold. De ønsker imidlertid en forbedring af lønvilkårene svarende til deres ansvar og den indsats de yder, større overensstemmelse mellem det afsatte antal timer til inspektoratet og omfanget af arbejdsopgaver, og etablering og udvikling af et velfungerende ledelsesteam på de enkelte skoler.

De nye tiltag, der betyder at GL centralt varetager lønforhandlingerne for inspektorerne samt idéerne om at tilbyde en modulopbygget masteruddannelse i ledelse i GL's regi, vurderer inspektorerne meget positivt.

Herudover ønsker inspektorerne fortsat at undervise. Uanset om der sker en yderligere professionalisering af inspektorernes ledelsesarbejde, lægger de således meget stor vægt på, at inspektorjobbet fortsat indebærer undervisning af et til to hold. Både rektorer og lærere deler inspektorernes opfattelse af, at det er væsentligt at bibeholde kravet om, at inspektorerne skal undervise.

Dialogen på workshoppen viste, at flere rektorer ønsker, at inspektorerne indgår som ledere i en fuldt udviklet teamledelse. En vej hertil kan blandt andet være at definere inspektoraterne ud fra opgaver, der kræver ledelsesmæssig i modsætning til administrativ beslutningskompetence. Samtidig gav flere rektorer udtryk for, at inspektorjobbet bør være en fast stilling. Til sammen vil dette give inspektorerne bedre mulighed for at udvikle sig som professionelle ledere.